При поддержке

Отложенный старт

Первую гостиницу на восемь номеров я открыла на месте старого отеля 1,5 года назад. Арендовала помещение, сделала там ремонт и начала раскручивать под названием «Дом охотника» (теперь — Mira LocuS).

Старт бизнеса совпал с пандемией: 19 марта я подписала последние документы с собственником помещения, а в 20-х числах правительство объявило локдаун. До сентября отель простаивал. Хорошо, что я умею уговаривать: арендодатель на этот период сделал скидку 70%. Платила я только коммуналку и зарплаты трем сотрудникам — двум администраторам и дворнику — которых к тому моменту успела нанять.

За полгода вынужденного простоя мне и сотрудникам было чем заняться: мы отмывали и ремонтировали отель, полностью перепридумали концепцию. Наше здание находится в промзоне: вокруг нет ни парков, ни облагороженных территорий, ни ресторанов. Когда я присматривалась к месту, расположение казалось мне огромным минусом, но потом я поняла — его можно превратить в преимущество. Дело в том, что в той же промзоне располагается много офисных зданий, их арендуют в основном юрлица. В эти компании часто приезжают командированные сотрудники из других городов: например, на переговоры или с рядовой технической инспекцией. И этим людям было бы удобно разместиться в отеле поблизости, чтобы в чужом городе не тратить время на дорогу. Именно на таких командированных сотрудников я и стала ориентироваться.

В сентябре нам предстояло открыться. Незадолго до этого я заключила договор с МТС-Банком для обслуживания терминалов по безналичному расчету, наняла еще одного администратора и горничную, стала искать специалиста по продажам. Но найти человека, у которого было бы много опыта работы с юрлицами, оказалось сложно. После вынужденного простоя платить высокую зарплату ему я не могла, а нанимать новичка не хотела. У меня самой был опыт работы в продажах, поэтому и решила, что первое время буду заниматься ими сама.

Для этого начала слушать вебинары и проходить интенсивы для собственников бизнеса. На одном из них спикер рассказал, что в качестве эксперимента завел карточку бизнеса на одном из сервисов и продажи выросли на 30%. Я как человек, которому «больше всех надо», сразу связалась с ним и стала расспрашивать — за счет чего он достиг таких показателей. Он порекомендовал мне изучить «Яндекс.Бизнес», в котором можно оформить рекламу по подписке и система сама создает объявления и размещает их на тех интернет-площадках, где есть потенциальные клиенты. Изучила, сравнила с конкурентами, начала использовать. Сейчас он обходится мне в 13 тысяч в месяц.

На руку сыграл и сезон: перед новогодними праздниками компании спешно закрывали отчетность за год, для этого в Сибирь ездило много москвичей и питерцев. У всех постояльцев я старалась узнать — как именно они о нас узнали, и большинство отвечали, что наткнулись на нас в «Яндекс.Картах» (этот сервис тоже входит в список площадок, где размещается реклама «Яндекс.Бизнеса». — Прим. The Bell).

Сегодня средняя загрузка моего отеля — 72%. Поняв, что останавливаются у нас сотрудники примерно одних и тех же компаний, я стала заключать с ними долговременные контракты: компании селят подчиненных в моей гостинице, я делаю им хорошую корпоративную скидку. У меня 46 таких договоров.

Делегировать дальше

Опыт с «Яндекс.Бизнесом» помог понять, что аутсорсинг — это вещь. Почти с самого начала я сотрудничаю с бухгалтерской компанией. Искала очень тщательно, опросила всех знакомых: документооборот у меня не очень большой, но много маленьких платежей — 1500 рублей, 1800 рублей и т. д. Денежные вопросы для меня — тема очень щепетильная, сама могу посчитать доход-расход, но в целом бухгалтерия для меня — темный лес. Аутсорс эту проблему полностью решает: я плачу 10 000 рублей в месяц за полный цикл работы с документами, в то время как штатный бухгалтер обошелся бы мне минимум в 30 000 рублей.

На интенсиве для начинающих предпринимателей я познакомилась с владелицей агентства по поиску работников. Почти всех моих штатных сотрудников — горничных, администраторов, дворников — нашла именно она. Я не трачу свое время на первичный отбор: она приводит на собеседование десять уже подходящих человек, и из них я выбираю лучших. Плачу только в том случае, если вакансию удалось закрыть: когда сотрудник проходит испытательный срок, просто перевожу ей комиссию.

Для ведения соцсетей довольно быстро нашла человека на полставки: он настраивает мне рекламу в соцсетях и ищет тематические паблики, в которых можно публиковаться. Например, сейчас мы проводим совместный конкурс с «Афишей.Новосибирск» в Instagram.

Прачечная и организация питания для гостей тоже на аутсорсе. На каждый номер у нас по четыре комплекта белья, стирать и гладить самостоятельно — потеря времени, поэтому сразу стала искать прачечную. Но в первый же год работы отеля сменила три прачечные: всегда что-то было не так. Одна из прачечных вернула мне десяток комплектов розового цвета — хотя до стирки они были белыми. Прачка, с которой я сотрудничаю сейчас, меня устраивает: за 15 000 рублей в месяц забирает белье раз в два дня и затем привозит обратно.

В отеле мы подаем завтраки: я нашла компанию, которая делает готовые «коробочные» блюда и поставляет их в отели и магазины. Каждое утро в отель привозят свежие каши и булочки в порционных боксах, это удобно и не нужно следить за сроками хранения. Плюс, поскольку сами мы ничего не готовим, нет вопросов от санэпидемстанции.

Расширение и ошибки

Всю весну дела шли в гору, и к маю 2021 года я решила рискнуть — открыть второй отель — для корпоративных клиентов высшего звена: менеджеры зарабатывают больше линейных сотрудников и привыкли к другому уровню комфорта. Мы сделали довольно дорогой ремонт, номера — четыре «стандарта», четыре «люкса» и две студии — обустроили по принципу небольших квартир: в каждом есть полноценная кухня и полный набор бытовой техники. Чтобы вечером командированный сотрудник мог кинуть рубашку в стиральную машинку и приготовить себе с утра яичницу — не тратя время на химчистку и дорогу в кафе. Назвали отель — Esenin LocuS.

Мне казалось, что я хорошо продумала бизнес-план и определила целевую аудиторию. Отель открылся летом. И — неожиданно для меня — останавливаться у нас стали вовсе не командированные сотрудники, а родители с детьми. Почему — я не понимала, но думать об этом мне было некогда: все лето загрузка была 90%.

Чтобы не тратить деньги на продвижение (лишние, как мне тогда казалось), я сократила 80% рекламного бюджета. Это была ошибка: к сентябрю семьи разъехались, и загрузка отеля упала до 15%. Пришлось все раскачивать заново: я, естественно, восстановила подписку от «Яндекс.Бизнеса», завела переговоры с юрлицами — о постоянном партнерстве.

К ноябрю средняя загрузка восстановилась до 50%. Мы растем, и растем уверенно — без скачков или простоев. Во втором отеле расширили штат до семи человек и достраиваем конференц-зал: от первоначальной идеи корпоративного отеля отступать больше не будем.

Стабильность и развитие

Спустя больше года после запуска я наконец-то нашла подходящий для себя режим работы. Первые несколько месяцев расписание было хаотичным, я не разделяла работу и личную жизнь, тащила все документы домой и разбиралась с ними до глубокой ночи. Теперь все иначе.

Каждый день я встаю в 6:40, и первое, что делаю, — открываю на смартфоне программу с бронированием, чтобы оценить загрузку. После утренних приготовлений в 8 утра отвожу ребенка в школу, а через полчаса приезжаю в офис.

Рабочий день начинаю с финансовых отчетов за прошедшие сутки, занимаюсь этим до 10 утра. Затем — смотрю статистику на сайте. В произвольном порядке выбираю в «Вебвизоре» (инструмент «Яндекс.Метрики», который записывает действия посетителей на сайте и показывает их в видеоформате. — Прим. The Bell) пять отчетов и смотрю, как пользователи проводили время на сайте. Ближе к обеду просматриваю камеры в помещениях отеля — иногда персоналу попадает за частые перерывы на перекур. Камеры помогают и в случае непредвиденных ситуаций.

Например, недавно к нам без предупреждения пришел Роспотребнадзор: администратор сразу позвонила мне, я включила камеры и стала наблюдать, все ли проходит по стандартам и протоколам — показал ли сотрудник корочку, в каком порядке осматривал помещения, составил ли документ об отсутствии нарушений. По камерам я могу убедиться, что администратор показал служащему журнал с данными здоровья сотрудников и расписанием уборки, а на ресепшене лежит запас масок и санитайзеров для гостей.

Около трех часов дня я разбираю общую почту, чтобы понять, на что жаловались клиенты, что сломалось в номерах, закупили ли администраторы необходимый инвентарь. Этим занимаюсь до пяти вечера, затем — уезжаю домой. После пяти отвечаю только на звонки — у меня нет специалиста по продажам, эти функции на мне.

Два раза в неделю по вечерам я прохожу обучающие семинары по бизнесу, а вечер заканчиваю за чтением. Ложусь около 10 часов вечера. Выходных у меня два: по средам хожу на массаж, гуляю в лесу, встречаюсь с подругами, а воскресенье полностью провожу с десятилетней дочерью. Сотрудники уже привыкли: звонить мне в этот день нельзя.